我离开外企，来到民企的第278天

作者 | 柠檬茶

来源 | 红皮儿日记本（ID：Redness_Notebook)

推荐人 | Spenser

上个月，著名快消集团宝洁举办了30周年的盛大庆典，500人的校友会在广州举行，大家欢庆、感怀，彼此拥抱着合影，骄傲自己曾经是这个伟大公司的一员；P&G，这个百年历程的公司，为中国输出了一批又一批了不起的职场人才，他们正直、深思、专业、进取，充满热切与勇气。

同一天，我的新公司HR在工作群里发了一条消息，说跟我一样外企出身的一位总经理离职了，他在这个公司呆了不到四个月。

同事说他刷新了宝洁在本公司就职最短的纪录。宝洁，在民企眼中，成了光环与怀疑并存的名字。

外企与民企。它们像江湖中的两大派别，彼此对望，彼此诱惑又充满忌惮。

外企是一个高大上的殿堂，有完整的战略，精密的流程，统一的价值观，充沛的人才、供应商、客户资源。

而民企则是一个身怀绝技的江湖高手，有着野狼一样的心智，军队一样团队，不计成本死砸广告的精神，接地气的Copy& Paste，在外企跟global扯淡的空档，迅速占领了种种先机­。

民企人一直想从外企学点什么，他们总在怀疑自己的思路和打法不是完备和优越的，他们冥冥中相信那些百年不死的外企掌握着普适性的真理。

而外企人总想去民企试试自己，他们厌倦了外企里火柴盒般狭小的权利范围和过于缜密和缓慢的流程，却又害怕失去外企的优渥待遇被狼群踩死。

今天是我离开宝洁，进入民企的第278天，魔女小姐说：“千万不要写文章啊，江湖的险恶在两年后也会忽然闪现出来，只要一写文章就啪啪打脸。”

但我时常被假故事刷屏，所以想在新旧交替的日子里做个小小的总结。算是这二百多天的“生存攻略”。

  攻略第一条：

  有头脑，分辨本质与二手逻辑  

更换环境，很多人会死在对二手逻辑的信仰上。我对二手逻辑的定义是：在某种特定情况可以成立的理论框架。任何理论都有边界，从一个场景移植到另一个场景，是不是超越了它的边界，这是需要格外留心和甄别的问题。

很多人离开外企的第一份工作都做不太久（我当时只做了一个月），他们会被扑面而来的混乱吓到。

在头脑中固有的“Framework”和最基本的“Believe”忽然失效了：为什么没有Project Leader呢？为什么大家都不用日程表发会议邀请呢？为什么个地方的Visual相差这么多呢？为什么凡事都要问客户意见呢？……很多无法理解的现象会颠覆十几年外企的认知，混乱中我们得出一个结论：这个地方太乱，呆不得。

跟宝洁这样的公司比起来，民企的很多地方都是“乱”的。在我入职民企一个月的时候，老板问我对这个品牌的感受。

我说：“我们品牌不像很多外企的品牌，是被设计好的，或者是国外成功的品牌移植过来，她们统一、完整、自圆其说，我们的品牌是经过二十几年自己生长出来的，像一棵树一样，留着很多当时探索和试错的痕迹，所以看起来它是混乱的、不完整的、甚至矛盾的，这也很正常。”

任何状况的存在，都有它的原因和背景，我们是不是能破开表面，去理解背后的成因，这影响着我们看待问题的眼光。

我们能不能在一个崭新而艰难的环境中生存，并不凭靠忍耐和毅力，而是靠更深刻的理解能力，因为能够理解，所以可以做出判断：或者接纳，或者改变。

每一个行业都是不同的，快消、耐消，或者奢侈品；每一个人群都是不同的，少女、母亲、男人，孩子或者老人；每一个渠道也是不同的，超市、专卖店、化妆品店，甚至每个电商平台都有不同的玩法……

我们凭什么可以跳槽，凭什么可以在如此不同的领域中切换？

俗话说“隔行如隔山”，当年我的Mentor，在补牙的时候被我打电话要求谈心的靖捷先生，摇身一变成为万众瞩目的天猫总裁，引用他在校友会的Quote：回到商业的本质，就是品牌和消费者，就是供给与需求。

要去找到所有事情背后最本质、最朴素的内核，那一定不是理论体系，一定不是模型和框架，体系越复杂，应用场景就越有限；理论越完备，适用条件就越苛刻。

忘记那些结论，应用那些方法，用外企教给我们的思考方法，去发现这个行业这个产品这个渠道这些用户的动机、障碍、习惯，不要套用，不要照搬，不要简单的移植。

在外企，我们常常会在不同的品类里套用照搬，所谓reapply，这不是一个好习惯，电池做个货架摆在收银台，剃须刀也要摆，牙刷牙膏也要摆；卫生巾发放试用装，擦脸油沐浴乳也跟着发放，卫生巾用一次就能感觉出差别，所以试用可以刺激购买，但擦脸油抹个一斤也感觉一样，发放几十万免费的试用装，真的有用么。

但快消之类的外企，彼此套用就算没什么益处，也算无伤大雅。但这样的思路换到更大跨度的行业，就非常危险了。

  攻略第二条：

  放下你判断人的标准，

  去面对每个人  

Leadership，StrategicThinking, Collaboration, Discipline, Mastery, 通常的外企有这样一套统一的评价人的标准。跟老板谈话，每季度的自查，每年的评级，我们都要为自己在这几项上打分。

对待下属、上级、合作部门，我们也会说“这个人Leadership很Strong”，“那个人Collaboration有问题”。外企在招聘的时候，首先已经用这套标准在甄选，进入公司的人有基本类似的面貌。

据说宝洁里最多的两个星座是白羊和天蝎，天蝎以强大的leadership和ambition身居高位，而白羊以火热的Passion for Winning和Ability of Solution霸占在中层。

民企的队伍，在最初就是一个各自不同的小队伍，有人能思考，有人能干活。基于这种不同人的小规模合作，民企逐渐发展出越来越大的部门，各个部门在招聘的时候，更看重的是专业能力，而不是普世性的质素。

更何况，汇聚在民企中的人有着非常多元的经历和背景，来自外企，来自民企，来自乙方，还有本企业培养起来的管培生。在这样复杂的面孔背后，还有一个令人遗憾的真相：不太高的Pay。

所以你不能指望招来斯坦福的MBA，不能指望招来有5年以上外企经验的中层经理，他们的薪资已经远远高于你可以给的。

但你必须带着这支队伍前进，如果你想做出一样漂亮拿得出手的东西，唯一的方法就是——放下那些不切实际的对人才的判断标准，去了解他们每个个体，根据他们的背景、优势、动机和愿望安排具体的工作，需要花更多的心力去琢磨，谁和谁可以组合在一起，谁和谁最好不要接触，谁可以放心让他自己跟Agency开会，谁是第一次接触这样的项目，必须事事盯紧指导。

“现在的人都不行，也招不来人，薪资给的太低。”这样的抱怨像一个死循环，阻隔在你所接手的队伍和你所期待的成绩之间——做不到的，人不行。

也有不少人最终放弃，回到外企，是他们“搞不定”民企复杂而面貌清奇的队伍。固然民企缺少像外企里素质全面的“三好学生”，却不免处处都是身怀绝技的“特长生”。能不能用好他们，甚至哄好他们，是个考验。

“即使那些一无是处的江湖流氓，也是有用的，在年终评级的时候，你可以让他们帮你扛掉C的名额，心怀坦荡地把他们开掉。”一位在外混迹多年的外企同事深得精髓地说。

  攻略第三条：

  不要敬畏规则和流程，

  要敬畏人才和资源  

民企并不是没有完善的流程，所谓的民企“混乱”，很多人以为是流程缺失，不是的，缺失的是执行流程必要的能力和资源。

而外企的人在细密的流程和制度中生活久了，对这些东西产生了莫名的习惯和敬畏。觉得宁可生意做不好，也不能犯了政治错误。这样的思想移植到民企，往往就糟了糕，因为你不敢质疑流程，还就真的什么也做不好。

比如在外企我们都知道大的营销项目，要请广告公司比稿。联合利华举个旗子，世界各地的广告公司都提着脑袋赶来，接brief，脑暴，贡献最优的提案，希望成为大佬的合作伙伴。

当我来到民企，也被告知，所有的项目都要比稿。然后，当我们举起旗子，并没有公司来参加比稿。

还比呢，连一个稿都没有。4A公司直接说不管多少比稿费，都不参加比稿；有的公司说“我们不接民企的项目，吃的亏太多”，客气的一些说“我们最近太忙了，没有精力”。

你要遵循公司流程继续等下去吗？

而当我拉来当年合作过的广告公司，他们的创意也确实征服了各级经理，忽然在某一天我被“告上法庭”，说这是在“指定供应商”，这是一个很吓人的帽子。

在外企训练多年，当然知道这是个政治问题。流程和资源，哪个更重要呢？选择政治正确的安全，还是冒着风险向前冲呢？

很多个晚上，我在工作群里长篇幅地刷屏。我要说一个道理：面对现实。我们是谁，谁愿意跟我们合作，先不要奢谈完美的流程，先找到可以利用的资源，把事情做起来。

可能老大们被我刷蒙了，再也不想看到我深夜的长篇大论，我的项目一个一个被莫名地批准了，带着“先推进，尽快完善流程”的评语批准了。

宝洁校友会上，一位HR的话被刷屏了：我们都会从PG离开，我们衷心的希望，你带着荣耀和更好的选择离开。多么宽广的胸怀啊。

我在外企的时候，常常怀着真诚的祝福送走一个又一个手下，送她们去创业，去留学，去各种公司在更高的位置任职。因为我不怕呀，外企有的是人才储备，有的是找不到Assignment的人随时顶上。在全球各个地区，都有你可以调遣的人，送走了一个，还会再来一个。

但民企不同。外企到处是找不到位置的人，民企却满眼找不到人的位置。

走了一个人，并没有人可以补上。没有全球的人才储备，没有Ready to promote的人才梯队。甚至没有可以招聘来的人，即使几个月后招来了，也不确定他能不能坚持过试用期。

今天有一个设计师提出了离职，我仍然保持着在PG的优雅的笑容，说祝福你，希望你找到了令你更满意的工作。但聊到最后，我还是忍不住补充了一句：如果万一在那边干的不顺心，尽快回来。

我并不是丧失了宝洁的伟大胸怀，我只是没有了宝洁里多到富余的人才。

给手下涨薪升职，他们说“谢谢领导”。我很想由衷的跟他们说：“不要谢我，是我要谢你们的不离职之恩。”

  攻略第四条：

  不要问老板要什么，

  问问你自己要什么  

外企给人一种安全感。常常可以去问老板：我们的目标是什么？我们的KPI是什么？你有什么意见？

你做出一套方案，各个部门都会给出自己的意见，在知识丰富架构合理的组织里，各部门用专业意见和彼此牵制的KPI做出最优解，尽管过程是很慢的，但你知道，这个结果你是不用负全责的。

所有人都在Share Responsibility。

在外企我们常常抱怨自己没什么发挥的余地。因为被“夹”在各部门之间，各种意见征询结束，你的选择也就定下来了。

当我来到民企，忽然发现自己“自由了”。自由是一种可怕的感觉，就是当你在会上随便说了一句话，所有人都在点头，然后就要去执行了；当你不确定自己的方案，想拿到会上讨论，竟然没有任何反对意见；你想问问老板这事靠谱不靠谱，老板说你最专业，品牌的事我们听你的意见。

哎呀妈呀，之前是要convince各部门的大小头目，给自己杀出一条血路来，而现在，前面所有本该反对的人们，退到的两边，一条明晃晃的通途，我却忽然不敢迈步了。

我的想法真的对吗？真的靠谱吗？真的不会搞砸吗？搞砸了，所有的责任都在我一个人身上。因为我“最专业”，大家都在听我的。

传说中出来做事情压力大，原来并不是老板的意见太多，而是没有什么意见呀。

每次提方案做决定，我都在穷尽之前所有的专业经验，来论证自己的判断，但其实，并没有人听我的论证，我只是在给自己壮胆，讲给自己听。

在离开外企的日子里，胆儿大成了我最突出的优点。

有人说在外企是个自我学习和积累的过程，到了民企就都是消耗。我觉得不是。民企是一个让你探索的试验田。因为没有人知道正确答案，所以你总是可以“试试看”。

我想收获点什么呢？我要干点什么呢？这又是多么令人激动多么诱惑的问题啊。

比如刚来的时候，很多人告诉我，这里是不怎么做电商的，因为有庞大的线下加盟商，内部的组织架构也过于交错，电商一直不被讨论。甚至广告上都不能放天猫Logo。

想做个代言人的天猫首发，竟然一片反对声。Excuse Me，难道不是全中国的品牌经理都在跪求天猫小二收下资源吗？

有一天晚上，我可能不要命了，我给老大发了几条措辞严厉的信息。大意是消费者在哪里，品牌就要在哪里。批评说天猫和京东集中着全世界最多的消费者，而我们却在蒙着眼睛，在这两个平台上糊弄。

我应该是一边喝酒一边发的，抱着反正开掉我也能找到工作的念头，说了不太留余地的真话。

出乎意料的，老板回信息说他同意我，他下决心要解决这个问题。几个月后，我们的电商了真的重整了。“全渠道品牌建设”被写在了未来三年的战略里。小朋友们兴奋的说：“真的吗？可以全方位拥抱电商了吗？”

“其实我从来没有接触过电商”，我老实地告诉老板。

老板看着还在组建中的电商队伍，看看那个没什么粉丝的崭新的店铺，看着双十一的目标，看着我纯真的脸——他肯定觉得上当了。

你想要尝试什么，想要学习什么，想要获得什么，就去做吧。

你说那失败了怎么办呢？

“大不了被开掉呗，难道还找不到工作吗？”这是我入职以来说的最多的一句话，我常常抱着被开掉的打算，做了一些决定，说了一些话，吵了一些架——想做点什么，总会冒着风险，如果想安全地混工资，干嘛不选个待遇优厚的外企来混呢？

  攻略第五条：

  为生活划出一条界限，

  不怕得罪人地遵守它  

民企有周末吗？天天加班吗？嗯，有的。嗯，加的。哪个公司不加班呢？外企会假装仁慈地鼓励你“Work Life Balance”，民企只是比较实在，连这句话都不说了。

如何保有Life呢？你有勇气给自己划一条线，不怕得罪老板的严格遵守吗？

有一次在周末开月度例会，总裁也要参加。我却早早买了票要带孩子去看演出。老板对我很仁慈，批准了我上午的请假，等我中午拎着外卖溜进会议室，总裁发现了我，说“哎哟你怎么迟到这么久，我们都开完了。”我就厚着脸皮说：“那正好，我走了。”

总裁并没有记恨我，其实他们都是讲道理的好人。

另外一次，周六上午，手下忽然打电话给我，说：“老大让你下午来一下，他说就来一会儿，有个事一块听一下他的想法。”我说我真去不了，我在外面带孩子。如果一定要我听，就麻烦你拿个录音笔录下来发给我吧。

我的手下很实诚，她真带了一根录音笔。我想老大已经气歪了鼻子，但他还是容忍了我。笑着说：“好吧好吧，你录吧”。

  攻略第六条：

  想减少一些压力的话，

  就告诉别人“其实我也不知道”吧  

从外企来到民企，总是顶着一些光环。好像人家说“哎呀你是北大毕业的呀”。北大为我背书了十好几年，现在轮到了宝洁。我们要顶住这样的光环，害怕别人发现我们其实一无所知，因此更看轻了我们。自信与自卑，像一枚硬币一样翻来翻去。

压力来自你“不知道这件事能不能成功，但你要假装信心满满。”

第一次参加空间组会议，讨论店铺里一块区域的规划和设计。大家都看着我，说这是品牌说了算的。我坐在那里，一点思路都没有。

“可我一点也不懂啊。”一不小心我就没装下去，说了真话，“我在快消只摆过货架，纯平面的工作啊。完全没有空间想象能力啊。”对面的设计总监低头笑了，说没见过我这样当领导的。

我发现这一招很有用，大家不再对我抱有不切实际的期待，我也能当个“普通消费者”，给出一些基于自身水平的意见。

后来在年会上，我对全体事业部的同事们说：“今年我做的事情，我不知道能否成功，我只知道目标在那里，只有走出这一步，我们才知道成败在哪里。”

再后来在订货会上，我对一千多位加盟商说：“这是我第一次做这件事，完全没有成功经验，连失败的经验也没有。但我觉得值得尝试一下，所以想跟大家一起，不抱希望地试试看。”

再再后来，在战略会议上，我对高层和总裁说：“可以给我定任何KPI，因为我不知道能做到什么，连讨价还价的依据都没有；我也不知道今年的媒体投入能带来多少销量，我可以根据Rationale给出一个估算，但说真的没有任何一个数字可以被复盘。”

入职278天，我并没有什么压力。我觉得我把压力都给了别人，让别人目睹这个“什么也不知道”的人在公司里试试这个，搞搞那个。抱着“大不了走人”的念头，争论，顶嘴，吵架。这是在外企想都不敢想的事情，可能因为那时候的工作语言是英语，自知吵不赢吧。

  攻略最后一条：

  不要以为在江湖混就要变坏一点，

  永远做一个正直的好人  

不要怕别人知道，你就是一个正直的好人。

谢谢外企，告诉我并令我终身相信这一条。

最后的最后，我要像感谢外企一样感谢目前就职的这家公司，我的老板们，他们一直在忍耐我的上蹿下跳，支持我的“我也不知道”试验，他们在践行自己的诺言，承担压力和责任。他们确实是那种令我尊敬的不扯淡的企业家们。